十年間，聯(lián)想從一間營業(yè)額只有二十幾億美元的公司，成長為營業(yè)額超過200億美元的公司，這一切得益于“國際化”。

　　實(shí)際上，自2004年收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后，每一年的聯(lián)想“誓師大會(huì)”，均有不同膚色的外籍員工趕來總部參加。聯(lián)想集團(tuán)(微博)首席市場官羅曼評價(jià)說：“Lenovo在海外是受人尊敬的國際品牌，有趣的是，也許中國的用戶還沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。”實(shí)習(xí)生Brittany從美國搬來北京中關(guān)村，她說“能去國際化大公司工作機(jī)會(huì)難得”。

　　中國市場的天花板

　　2004年，聯(lián)想已經(jīng)成為中國第一大電腦商，年銷售額跨上百億元人民幣的門檻，但讓當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志擔(dān)憂的是，聯(lián)想電腦的國內(nèi)市場占有率已經(jīng)整整徘徊了三年。在當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶看來，要解決這個(gè)問題就必須走出去。

　　當(dāng)時(shí)，聯(lián)想也曾經(jīng)試圖自主地走出去。“在人家的國家一間一間地開，一個(gè)一個(gè)國家做，有點(diǎn)像開包子鋪，什么時(shí)候這個(gè)連鎖包子鋪能開到100多個(gè)國家呢？”原聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁馬雪征評論說。

　　后來，聯(lián)想決意購買IBM公司連年虧損的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。事后，柳傳志曾經(jīng)這樣評論：“這個(gè)收購的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在是太大了，遠(yuǎn)大于50%，如果這塊要是完了的話，會(huì)是根本性的、顛覆性的問題。”

　　吃下IBM：蛇吞象

　　七年之后，楊元慶用“一波三折”來形容當(dāng)初吃下IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的過程。

　　“一開始，我們提出了分步購買的方案，差點(diǎn)讓IBM關(guān)上了談判的大門，我們趕緊寫了一封熱情洋溢的信表達(dá)誠意，這才挽回了局面。這之后，我們又跟當(dāng)時(shí)的對手、后來成為我們股東的TPG展開爭分奪秒的競爭，以非常微弱的優(yōu)勢勝出。”據(jù)楊元慶介紹，收購談判過程艱巨異常，知識(shí)產(chǎn)權(quán)談判直到最后一分鐘才塵埃落定。

　　終于，在2004年，全球第三大PC廠商在中國誕生，聯(lián)想用12.5億美元收購了IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，一萬多名IBM員工加盟聯(lián)想。

　　然而簽下收購協(xié)議，其實(shí)才是難題的真正開始。這一萬多名IBM員工，怎么才能真正成為聯(lián)想員工？

　　金融危機(jī)和人事危機(jī)

　　“IBM這塊肉吃起來非常之困難。”馬雪征評論說。一方面，在聯(lián)想購買IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之前一年里，這個(gè)業(yè)務(wù)就虧損了2億多美元，如何扭虧？同時(shí)，聯(lián)想還要面臨全球文化的整合問題，也就是管人。

　　暗藏的危機(jī)在2008年隨著國際金融危機(jī)一同爆發(fā)，當(dāng)時(shí)聯(lián)想電腦的市場銷售額直線下降15億美元，聯(lián)想集團(tuán)遭遇十年來第一次虧損，虧損額是2.26億美元。

　　楊元慶后來評論說：“金融危機(jī)暴露了我們的不足，沒有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，消費(fèi)業(yè)務(wù)和新興市場進(jìn)展緩慢。還有，最重要的是員工缺乏歸屬感和主人翁精神。”

　　在原聯(lián)想集團(tuán)首席運(yùn)營官羅瑞德看來，聯(lián)想國際化初期的文化差異很明顯：“我們開會(huì)的時(shí)候，美國同事高聲議論，非常活躍。中國同事比較保守。”楊元慶也提醒中國同事們：“在西方文化里，如果會(huì)議已經(jīng)有了結(jié)論，你沒有說話，那就代表你同意。”

　　柳傳志評價(jià)說，金融危機(jī)是個(gè)導(dǎo)火索，而不是真的火藥庫，“管理中的問題，文化中的碰撞，真的成了火藥庫”。2009年，柳傳志重新出山帶領(lǐng)聯(lián)想，首先直接插手的就是企業(yè)文化建設(shè)，并絕對強(qiáng)調(diào)了“行動(dòng)力”，“說到做到，一定要放到國際文化里面”。

　　國際化戰(zhàn)略：“保衛(wèi)+進(jìn)攻”

　　2008年聯(lián)想的虧損，讓楊元慶想了很多。“我們以前主要關(guān)注短期的業(yè)績，毛巾里擰水，幾乎把所有能擠的錢都擠出來了，變成了當(dāng)期的利潤。于是我們就沒有足夠的研究開發(fā)投入、品牌投入，也沒有那些戰(zhàn)略落實(shí)所需要的資源保障。因此，我們的增長就會(huì)缺乏后勁”。

　　楊元慶表示，現(xiàn)在的聯(lián)想，其戰(zhàn)略更加注重長期與短期的平衡。“短期的營業(yè)額、利潤要有交代，但長期的戰(zhàn)略資源保障和競爭力建設(shè)也同樣必須重視”。這一套國際化的戰(zhàn)略安排，被聯(lián)想命名為“保衛(wèi)+進(jìn)攻”。

　　在這個(gè)安排之下，中國業(yè)務(wù)和全球企業(yè)客戶業(yè)務(wù)成了“現(xiàn)金牛”，而新興市場和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等明星業(yè)務(wù)則成為投入的重點(diǎn)。“我們會(huì)重點(diǎn)保障進(jìn)攻所需要的資源，推動(dòng)更多的國家，更快地進(jìn)入到兩位數(shù)的市場份額。這些投資會(huì)在以后幾年產(chǎn)生回報(bào)。”楊元慶說。

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