柳傳志談及自己的新征途，那就是將主要精力專注于聯(lián)想控股業(yè)務(wù)。CFP供圖

柳傳志：給自己打98.95分，給楊元慶打99.99分

聯(lián)想集團(微博)董事局主席柳傳志宣布卸任，聯(lián)想集團正式從“后柳傳志時代”進入“楊元慶時代”。柳傳志創(chuàng)業(yè)27年來跌宕起伏的人生閱歷，已經(jīng)使他成為中國商界的標志性符號。

在前天晚上的卸任媒體溝通會上，柳傳志這樣評價自己和楊元慶的兩代“掌門”關(guān)系，“楊元慶是我生命中的一部分”，給自己打分98.95分，給楊元慶打分是99.99分，他透露，這十幾年來也曾與執(zhí)拗的楊元慶發(fā)生過火星四濺的沖突。

在前天業(yè)績發(fā)布中，聯(lián)想集團二季度凈利潤同比增長約9成，連續(xù)8個季度在全球主要個人電腦廠商中保持最快的增速。在兩個季度里，聯(lián)想先后超越了宏碁(微博)和戴爾(微博)，從全球排名第四邁上全球第二的位置———這無疑是楊元慶交給柳傳志的一份最好的送別禮物。

“最好的引退時刻”

在兩年多前復出重掌聯(lián)想集團的時候，柳傳志就說過，“如果聯(lián)想不走上正軌，我就不會退下來。聯(lián)想走上正軌的那一天，也就是我從董事長位置上退下來的一天。”前日，柳傳志最后一次以董事長的身份出席股東大會，并正式宣布卸任，表明如今的聯(lián)想已經(jīng)走上了正軌，柳傳志可以放心地將聯(lián)想集團交給楊元慶掌舵了。

對于這兩年多在聯(lián)想的表現(xiàn)，柳傳志給自己打分是98.95分，給楊元慶打分是99.99分。柳傳志向股東和記者們回憶了自己在創(chuàng)立聯(lián)想品牌24年來遇到的三次危機，來說明曾經(jīng)的少帥楊元慶已經(jīng)能獨攬聯(lián)想大局。

第一次危機是上世紀90年代初，中國對PC行業(yè)實行了開放政策，外國巨型PC企業(yè)搶灘中國，中國企業(yè)無法迎戰(zhàn)，甚至毫無回手之力。當時年僅29歲的楊元慶勇挑重擔，帶領(lǐng)聯(lián)想PC開疆拓土，聯(lián)想由不到2%的市場份額，經(jīng)過了6年的努力，發(fā)展到占中國市場27%的份額，穩(wěn)居中國乃至亞太區(qū)的第一位“此時的聯(lián)想，得到的已經(jīng)不僅是市場份額和利潤，同時已經(jīng)有了一支能征善戰(zhàn)的隊伍，和以楊元慶為代表的若干個能獨當一面的領(lǐng)軍人物。”

第二次的挑戰(zhàn)是D ell從上世紀90年代后期開始大力發(fā)展中國市場。當時D ell憑借創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式如日中天。聯(lián)想的市場份額開始下跌。當時的輿論幾乎是一邊倒地認為聯(lián)想遇到了克星。在中國市場，聯(lián)想和D ell苦斗三年，最終取勝。“這場驚心動魄的較量，對聯(lián)想的意義極大，它為聯(lián)想后來的國際化，提供了信心。這時候的楊元慶已經(jīng)是一個經(jīng)驗豐富、善于帶兵的優(yōu)秀CEO了。”

第三次挑戰(zhàn)，就是2005年5月正式操作的IB M PC并購案。聯(lián)想請來國際C E O，楊元慶擔任董事長。然而，兩個不同文化背景下的企業(yè)的磨合，成為一道繞不過去的門檻。加上遇到百年一遇的金融危機，引發(fā)聯(lián)想巨虧。柳傳志出面救活，“柳楊配”將聯(lián)想拉出低谷，并迎來高速發(fā)展期。

在專訪中，柳傳志坦陳，“聯(lián)想一路高歌往上走，這個時刻(引退)應(yīng)該講是一個最好的時刻。此外，元慶貸款30多億購買8億股聯(lián)想股票，這真的是件非常重要的事情，說明了他和管理層的決心和動力。我感覺到元慶已經(jīng)成熟，我對元慶放心。”

柳傳志表示，聯(lián)想控股新的業(yè)務(wù)開展，本身也是一場戰(zhàn)斗。“這場戰(zhàn)斗已經(jīng)開打了，我也很希望投入到新的戰(zhàn)斗之中。”

IT教父的交接班藝術(shù)

業(yè)界對柳傳志此番退位最多的贊譽，還是這位IT教父的交接班藝術(shù)。

柳傳志一直把培養(yǎng)接班人作為企業(yè)領(lǐng)導者最重要的使命。他采取“分槽喂馬”的“雙保險”方式，先是培養(yǎng)了楊元慶和郭為(微博)兩個接班人。在將聯(lián)想一拆為二，分別交給楊元慶和郭為之后，柳傳志又陸續(xù)物色到了聯(lián)想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人來各自負責一塊相對獨立的業(yè)務(wù)。五大少帥各顯其能，已然形成了聯(lián)想系強大的接班人體系。

在前天的媒體溝通會上，柳傳志總結(jié)，“我對繼承人問題的路線是巴菲特的路線。巴菲特說他把遺囑提前宣布出來，就是為了可以檢查領(lǐng)頭人能力強還是不強，到底勝不勝任，還有機會可以調(diào)整。到最后的時候才宣布誰來接班的方式，我覺得不好。如果后面有矛盾的話，就全壓在了后面接班人的身上。”

媒體溝通會現(xiàn)場，聯(lián)想高層和老員工對柳傳志的制度設(shè)計和用人上的智慧感慨不已。

柳傳志以“拐大彎”的策略，用整整8年的時間解決了聯(lián)想的股份制改造問題。1993年，四通集團率先對公司進行股份制改造，柳傳志才向中科院提出了希望“員工持股”的想法，方案未被通過。但柳傳志為聯(lián)想爭取到了35%的分紅權(quán)，這標志著聯(lián)想股改邁出了第一步。直到7年之后，聯(lián)想才有機會將分紅權(quán)轉(zhuǎn)化成了直接股權(quán)，徹底解決了創(chuàng)業(yè)者與新一代管理者更替的后顧之憂。

楊元慶表示，“柳總創(chuàng)造性地設(shè)計，穩(wěn)健地實施，成功實現(xiàn)了公司的股份制改造，并建立起現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，為公司的長遠發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。”在聯(lián)想工作了20多年的老員工李嵐表示，“柳傳志開創(chuàng)先河推動個人貸款，解決年輕人的住房問題，到認股權(quán)的實施，創(chuàng)造了一種機制，讓員工們把個人的追求和企業(yè)長遠發(fā)展的目標融為一體。”

“在賽馬中識別好馬。”這也是柳傳志常說的一句話。而在他眼中，楊元慶等人正是在無數(shù)次賽馬中脫穎而出的良駒。柳傳志形象地向記者形容，楊元慶不是一匹小馬駒，是一匹非常執(zhí)拗的馬，楊柳碰撞的時候也會火星四濺。而最終讓柳傳志下決心傳位楊元慶的是，“幾個月以前，他貸款了幾十億購買了聯(lián)想股份。我非常高興和感動。因為這要承受很大的壓力，他這樣做，是把自己當成了真正的企業(yè)主人，才讓我更放心。他這樣做，這個團隊才會更有信心，下面的員工心里才踏實。”

在前天晚上的卸任媒體溝通會上，楊元慶送給柳傳志一艘帆船，寄語“你是我們永遠的船長”；柳傳志回贈楊元慶一只雄鷹，寄語“展翅高飛，高到讓全世界看見”，標志著聯(lián)想集團新老兩代順利“交接班”。

聯(lián)想迎來楊元慶時代

接棒聯(lián)想集團，楊元慶可謂任重道遠。

整個PC行業(yè)正處在向移動互聯(lián)轉(zhuǎn)型的大變革時代，從明日之星到明日黃花，也就一步之遙，贏家和輸家因一款產(chǎn)品就能乾坤逆轉(zhuǎn)。

目前IT業(yè)最大的爭奪熱點就是移動互聯(lián)市場，而移動互聯(lián)業(yè)務(wù)目前占集團尚不足10%。柳傳志在前一天某論壇上對外表示，聯(lián)想在樂phone上的宣傳有些過了，顯示他對移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展的遺憾和期待。

在溝通會現(xiàn)場，柳傳志表態(tài)，“聯(lián)想移動互聯(lián)業(yè)務(wù)將一定會做好。這是因為聯(lián)想的執(zhí)行委員會專門成立一個組織M ID H，做移動互聯(lián)項目，而且選擇了非常合適的人做這個事，就是劉軍。另外，楊元慶兜里面很有錢。今年流動資金有40億美元，有10多億美元可以動。”

楊元慶表示，在劉軍開始領(lǐng)導M ID H以后，聯(lián)想修改了戰(zhàn)略。“我們過去無論是對平板電腦，還是智能手機，都采取了跟主要競爭對手一樣的策略，就是一款產(chǎn)品打天下的策略，結(jié)果證明了是有問題的。我們最近修改了策略，多款產(chǎn)品打天下，能夠覆蓋從高端到低端的產(chǎn)品，就和我們的主要競爭對手形成了差異化競爭。”

柳傳志也談及自己的新征途，那就是將主要精力專注于聯(lián)想控股業(yè)務(wù)，通過構(gòu)建新的核心運營資產(chǎn)，推動聯(lián)想控股在2014年-2016年上市，實現(xiàn)更大的跨越式發(fā)展。柳傳志表示：“上市后聯(lián)想控股會分為3個板塊：第一，聯(lián)想集團業(yè)務(wù)；第二，聯(lián)想投資、弘毅投資等投資業(yè)務(wù)；第三，新的產(chǎn)業(yè)包括房地產(chǎn)公司、消費和服務(wù)業(yè)及農(nóng)業(yè)食品等領(lǐng)域。我希望新的產(chǎn)業(yè)在上市后能確保聯(lián)想控股的利潤保證30%以上的增長。”

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